IT-Прогулки #2: Product Management
Поделитесь с друзьями:

Приветствуем тебя, читатель, на второй IT-прогулке от Ассоциации IT-Products Odessa!

Сегодня мы заботливо записали интервью специально для тех, кто лучше воспринимает информацию в текстовом формате. Наш собеседник марта – Евгений Тымчик, Product Manager в Louder.me. Узнаем же, каково это делать стартап, как совмещать работу в IT c творчеством и как принятие нестандартных решений помогает управлять рисками и делать продукт успешным.

Итак…

Ирина: Сегодня у нас в гостях Product Manager стартапа Louder.me, Евгений Тымчик и поговорим мы о том, как быть продакт-менеджером, создавая проекты. Женя, ты успешный музыкант, лидер одной из лучших метал-групп Украины, расскажи как возникла идея создания твоего проекта Louder.me и как ты начал его продвигать?

Евгений: Все что было сказано – преувеличение. Во-первых, не такой уж успешный музыкант. Во-вторых, проект не совсем мой. Концептуально идея моя, но сам проект представляет собой плод воображения, как минимум, десятка задействованных в нем людей. Поэтому нельзя отбирать у них честь и пошану - они тоже все молодцы.

Идея возникла больше года назад, когда у инвестора нашего проекта появилось желание и потребность в музыкальной платформе, которая была бы инклюзивна и представляла бы только локальный сегмент музыкантов. Музыкантов, у которых нет лейблов, нет менеджмента, которые всего добиваются своими силами: записывают песни, снимают клипы, все делают DIY. Возникла нужда в таком проекте, который бы помог современному музыканту существовать в мире любительского сочинительства, потому что музыки реально очень много. Раньше музыка была элитным хобби: студии стоили дорого, было сложно даже представить, что можно работать и заниматься музыкой одновременно. Кто начинал заниматься музыкой в раннем возрасте, делали ставку именно на нее. У кого-то получалось построить карьеру, у кого-то нет. Музыка похожа на спорт: ты посвящаешь этому свою жизнь и обратного пути нет. В какой-то момент можно соскочить, если у тебя ничего не получилось, доучиться и пойти на “нормальную” работу, но это всегда было пан или пропал.

Не только у нас возникла идея, что молодые музыканты должны где-то быть. Больше 10 лет назад появился Sound Cloud, который был хранилищем для любительской нелицензионной музыки. За ним последовали продукты более специализированные,  продукты дистрибьюции, вроде Tune Core, Band Camp, который собственно создал такую экосистему для музыкантов, где они могли бы и фанатов обретать. Кто следит за рынком продуктов, знают, что Sound Cloud медленно, но верно приходит конец. Их бизнес-модель свелась к тому, что к ним рано или поздно придут лейблы, они станут полноценной стриминговой платформой и все у них будет классно: деньги, слушатели, пользователи… Но в стриминговый бизнес пришли монстры: сначала Google, потом Apple, Spotify – это все продукты с большими инвестициями, гигантскими бюджетами. А Sound Cloud как ждал лейблов, так и ждет. В итоге деньги утекают, люди уходят... и контент уходит. Разумеется, нельзя преуменьшать заслугу Sound Cloud в этом бизнесе, ведь многие жанры музыки были им созданы! Например, всеми ненавистный Cloud Rap называется так не потому что он в облаках, а потому что изначально все Cloud Rap исполнители появились на Sound Cloud и изначально это называлось Sound Cloud Rap, то есть реп, выложенный на Sound Cloud, а потом он уже стал просто Cloud-репом. Печально наблюдать крах такого грандиозного куска индустрии, ведь любительская музыка во многом стимулировалась именно Sound Cloud: там были лайки, комментарии – то, чего нет в обычном сервисе. После довольно экстенсивного research рынка мы изучили порядка 30-40 сервисов, которые сейчас присутствуют. Многие из них провальные, какие-то готовились на продажу и были куплены Гуглом или просто поглощены другим сервисом для приобретения бэк-каталога музыки.

Поначалу мы пришли к тому, что у нас должно быть все и сразу, и как можно больше. Мы сразу зайдем на рынок с таким обильным предложением, что сразу же все к нам ринутся заливать свои треки и будут очень рады, что наконец-то такое появилось. Потом мы оценили время на разработку и риски неудачи, выделили один конкретный сегмент функционала, который нас сильно отличал от остальных продуктов, что есть сейчас на рынке – это геймификация, элемент игры. Мы решили что пользователь должен сам выделять превью – от 15 до 30 секунд и сделали ленту, как в Тиндере, как в Инстаграме, где пользователь в течение 15 минут может прослушать все эти превью. То есть пользователь за 15 минут может послушать 30 разных треков, узнать 15 новых исполнителей и выбрать для себя стоящие варианты, а после этого уже поинтересоваться, какие у него еще есть песни. С другой стороны для артиста это гораздо более честный и конкурентный способ обрести аудиторию. Независимо от того, сколько он пролежал у нас на сервисе, сколько раз его прослушали и залайкали, услышаны будут все!

Сейчас,  когда у нас есть порядка 10к треков, это работает адекватно, но ситуация может измениться. С ростом темпов загрузки большего количества треков, наверняка нужно будет придумывать еще что-нибудь. Как и во всех сервисах: когда у них становится много контента, приходится придумывать новые способы, как этот контент поставлять пользователю.

Ирина: Женя, спасибо за рассказ о твоем приложении. Нашим слушателям это наверняка было интересно. Нас слушают ребята, которые работают в абсолютно разных сферах и пока только мечтают попасть в IT. Интересно узнать твою историю. Каким образом ты, как творческий человек, попал в сферу технологий, нашел инвестора Инфомир, как пришел к офисной работе и созданию приложений?

Евгений: Я сначала вошел в IT, а потом уже стал сильно творческим. Музыкой я занимаюсь давно, ещё со школы, но это же касается и призвания. Еще со школы я знал, что буду поступать в Политехнический университет на определенный факультет. Я и мои друзья знали что мы станем программистами. Прекрасно помню историю, когда мы поступили с друзьями с Политех, на выходе из приемной комиссии нас останавливает журналист “7 канала” и спрашивает: "На какой факультет вы поступили и кем собираетесь быть, когда закончите университет?" Все как один, ответили: "Конечно же программистами". Тогда особенно не было других вариантов. И тогда она спрашивает: “А сколько вы хотели бы зарабатывать?” Это был 2003 год и мы отвечаем очень гордо и нагло: “200 долларов!”. Она только посмеялась, в смысле “кто вам даст”... Сейчас я вспоминаю, чем тогда были $200 и чем являются сейчас, особенно для IT индустрии – это действительно как-то смешно. Поэтому вопрос “чем заниматься” не стоял. В институте я поработал немного девелопером, немного писал на java, но быстро понял, что это не моё. В 2007 году меня взяли на небольшой проект в одесской компании. Тогда еще не было такого распространенного аутсорсинга и все IT-компании занимались в основном интернетом, хостингом и так далее. Года два я занимался несколькими проектами в этой компании и это очень сильно отличается от того, что происходит сейчас, потому что рывок, который индустрия сделала за последние 10 лет, колоссален. Не говоря о культуре работы в целом, уже сам процесс производства претерпел сильные качественные изменения. Я очень рад, что в нашей сфере есть много образованных людей, которые хорошо понимают все ключевые моменты: как делается ПО, для кого, как оно поставляется. Существенно увеличилось количество методологий, к разработке начинают относиться, как к науке, а не просто “тяп-ляп и в продакшн”. Когда я стал работать на следующем проекте и там познакомился с тем проектным менеджментом, каким мы его все знаем, когда проектный менеджер – это не управленец, это именно менеджер – человек, ответственный за процесс, а не за людей.

Ирина: Как раз хотела спросить у тебя об этом. Кто для тебя Product Manager: какие у него обязанности, чем он занимается изо дня в день? Ведь это достаточно новая специальность, больше свойственная продуктовым компаниям и о ней мало кто знает. Расскажи, в чем суть этой позиции в твоем понимании.

Евгений: Что касается разделения позиций продакт- и проджект-менеджера – это градация одного и того же направления. Project Manager, как понятно из названия, это человек, который менеджерит проект. Проект – это то, что сейчас находится в разработке и станет чем-то, чем в итоге можно будет пользоваться. Я знаю правильный ответ, кто такой PM и в чем заключается его задача, но я с ним не согласен. Принято считать, что главная задача Project Manager – обеспечить поставку качественного продукта в срок. Но я с этим не согласен. Это вызвано в основном аджайлом. Agile – это одна из самых распространенных методологий проектного менеджмента, смысл ее заключается в том, что бизнес-задачи важнее производственных. Если присмотреться к тому, как это делалось раньше, все жестко структурировано, все фронты ответственности четко распределены на ключевых людей и все процессы происходят один за другим. Все знают, что такое  waterful – это разработка ПО, при которой все очень четко задокументировано, распланировано и результат всегда оправдывает ожидания. Смысл аджайла заключается в том, что не всегда стоит идти по плану, потому что время всегда быстрей, чем руки. И пока мы пишем какой-то продукт, все может кардинально меняться на рынке, как с конкурентами, так и с общей парадигмой рынка. То есть могут происходить такие изменения, которые поставят будущий продукт под вопрос, и целесообразность его выпуска может реально уменьшиться. И методология Agile в основном отличается интерактивностью: все разбивается на маленькие задачи, которые делаются быстро, и поставки элементов функционала происходят беспрерывно. При таком способе производства программного обеспечения есть пространство для маневра: можно менять концепцию, можно даже менять бизнес-логику, но смысл остается такой же – бизнес важнее, чем все остальное и нельзя убрать бизнес-процесс, потому что мы хотим сделать классно, красиво и все это тщательно протестировать и задокументировать. Всегда нужно искать какие-то компромиссы. Поэтому мое определение проектного менеджмента по сути нивелирует общепринятое. Я считаю, что основная задача PM – это управление рисками. Без этого не стоит и начинать, потому что каждое решение, которое принимается должно руководствоваться именно оценкой рисков, по сути выбором из двух-трёх зол. Какого-то однозначно правильного протоптанного пути нет, если бы он был, то все бы по нему шли и все продукты и сайты у нас были бы классными. Но реальность другая: продуктов много, хороших – меньше и причина в том, что в какой-то момент не были трезво оценены риски, были приняты неверные решения с точки зрения бизнеса. Иногда можно пойти ва-банк и выкатить не до конца доделанный и протестированный продукт, но если правильно оценить рынок, на который он поставляется, его аудиторию, то можно реально достичь успеха  за счет того, что ты будешь первым, уникальным и будешь решать проблему, которую до этого никто не решал. А если долго морочиться, то есть шанс что кто-то другой сделает это раньше и все сливки снимет. Поэтому позиция Product Manager включается в себя обязанности Project Manager, но при этом расширенных на весь продукт. Таким образом концептуализация таких вопросов, как проблема и ее решение, должны ложиться на плечи именно продакт-менеджера. Часто мы забываем, что делаем, если проблемы, которую продукт будет решать недостаточно четко очерчены, то может стоит перестать его разрабатывать. Потому что если мы себе не можем объяснить этот момент, другим точно не получится. кроме этого помимо Product Manager есть позиция Program Manager. Таких позиций в Украине я не встречал, потому что в продуктовых компаниях СНГ редко встречаются взаимосвязанные линейки продуктов, которые должны продвигаться в каком-то едином ключе. Есть такие люди в силиконовой долине, и эта позиция уже ближе к CEO, CTO.

Ирина: Ты предугадываешь мои вопросы) Следующим как раз хотела узнать о разнице между Product и Project Manager, а ты уже на него ответил.

Евгений: Разница в зарплате. У продакта, разумеется выше в том числе и за счет того что его ответственность выше. Раньше не так часто встречалась позиция Product Manager, гораздо чаще встречалась позиция бизнес-аналитика, которая как раз-таки не должна нести на себе такой груз ответственности. Это должен быть самый трезвый человек, который может вовремя остановить инвестора или продукт-оунера перед принятием неверных решений, которые могут повредить бизнесу. Он должен быть по сути юристом и взвешивать все максимально непредвзято и без личного отношения к продукту. С точки зрения ответственности, Product Manager несет ее максимально, поэтому очень часто бизнес анализ просто выпадает и процесс превращается в диктат либо продукт-оунера либо команды разработчиков. А они очень часто бывают слепы или включают туннельное зрение из-за постоянного контакта с продуктом. Поэтому иногда стоит отвлекаться и спрашивать себя и окружающих о целесообразности продолжения разработки, желательно у кого-то не заинтересованного.

Ирина: Относительно взгляда со стороны, хотелось бы узнать о таком момента. Наверняка каждый Product Manager влюблен в свой продукт и он кажется ему самым лучшим. Вопрос: как замотивировать команду относиться к продукту, как к своему детищу.

Евгений: Людям вообще свойственно влюбляться в свои идеи, особенно для творческих людей. Я часто сталкиваюсь с молодыми музыкантами, которые поначалу не могут трезво оценить себя. Конечно им кажется что их песни  – или тексты у графоманов – гениальны и все должны их непременно полюбить. Поэтому они встречают любой негативных фидбек абсолютно неадекватно. Это свойство людей, не только бизнеса или менеджмента. Я уже взрослый, уже, кажется,  все сделал, все смог, обрел какую-то пост-тридцатилетнюю трезвость ума и уже не могу взять и полюбить свой продукт, каким бы он ни был – он должен быть хорошим и нужным. Для тех, кто не такие, как я, нужно постоянно собирать фидбек, при чем не от друзей, знакомых и заинтересованных людей. Желательно собирать фидбек абсолютно нейтральный, в идеале анонимный. Тогда можно будет как-то корректировать гипотезы и выстраивать все в нужном русле.

Что касается команды, думаю что многие из нас работали и продолжают работать над продуктами, которые им не интересны. Мотиватором может выступать все, что угодно: условия труда, компенсация, команда. Но, что касается девелоперов, не вижу смысла в чрезмерной мотивации. Ведь мы не можем делать продукт, исходя из того, чем интересно заниматься разработчикам. Проект должен быть в первую очередь интересен инвестору и продукт-оунеру, они должны им гореть. Тогда их эмоциональное возбуждение от продукта будет транслироваться в его успех и он будет становиться лучше. И конечно upper-management должен гореть идеей, вплоть до того, чтобы видеть сны со своим продуктом. Иначе думать о продукте не получится, особенно если это стартап или что-то в фазе активного роста. Если не пытаться постоянно анализировать как слабые, так и сильные стороны своего продукта, не получится ничего хорошего. Все успехи и поражения вызваны какими-то решениями. То что люди видят наши успехи - это сумма правильно принятых решений и удачного маркетинга. То что они не видят наших неудач - так мы просто скрытные =)

Ирина: И напоследок традиционный вопрос. Что ты можешь, как опытный Product Manager посоветовать тем, кто только хотят вступить на этот путь и обрести эту профессию. какие скиллы нужно прокачать? Какие тренинги пройти? с чего вообще начать?

Евгений: Очевидно, что это очень софтскилловая позиция. Hard skills как таковых и нет. Конечно хорошо бы иметь бэкграунд хотя бы в чем-то: в разработке, в дизайне, в маркетинге – это будет в любом случае полезно. Но в основном необходимы как раз те качества, которые заполучить очень сложно: лидерство, харизматичность, эрудированность это те качества, без развития которых ничего не получится и с другой стороны их сложно получить на каких-то курсах или тренингах.

Можно почитать книгу “Гибкие методологии разработки”, PMBOK. Все эти знания хороши тем, что помогают собрать мысли воедино, лучше их иллюстрировать и правильнее вести проект. Все остальное - это работа с командой, коммуникабельность между людьми и вашей коммуникации с другими. Это точно не для каждого. Будучи слишком замкнутым и необщительным, не получится менеджерить проект, это очевидно.

Ирина: То есть программистом быть не обязательно?

Евгений: Точно. Наоборот, чем меньше PM программист, тем лучше. Если в команде есть, как минимум, ведущий программист или техлид, который занимается вопросами архитектуры, дизайна продукта, то лучше туда вообще не лезть. легче пользоваться чужой экспертизой, чем пытаться применить свою. Потому что мнений много и обладая минимальным опытом и зная, какие решения приводят к какому исходу, уже можно прогнозировать происходящее.

Кроме того есть people skill. Нужно нанимать хороших людей, быстро оценивать их, ибо сколько бы ни было этапов у интервью, если не понять что это за человек с начала, потом будет очень сложно. Мы все склонны руководствоваться своим первым впечатлением. Не у всех бывает удачное первое интервью, это тоже нужно понимать. Все PM-ы будут нанимать людей. Можно неправильно оценить человека на первом собеседовании и эта оценка прилипнет надолго. Поэтому необходимо научиться азам психологической оценки и здоровая эмпатия должна присутствовать, особенно если вы рассчитываете на долгосрочную работу. Любой проект можно представить, как подводную лодку. Поэтому, чем больше контакт с командой, чем лучше построена коммуникация, тем лучше.

Ирина: Ты сейчас помог как минимум половине наших слушателей, развеяв миф, что для того чтобы стать Product и Project Manager, нужно обязательно быть программистами. и это открывает дорогу для многих талантливых ребят, которые пришли из других областей, но обладают теми качествами, которые ты описал. Спасибо тебе за ценную информацию, за беседу. Надеюсь, что благодаря этому видео родится еще хотя бы один талантливый Product Manager. А может быть он и будет работать в проекте Louder.Me.

Евгений: Я в этом году как раз буду нанимать PM-а, так что есть время подучиться.