Профессионалами не рождаются: от джуна до сеньора внутри компании
Поделитесь с друзьями:

Популярность junior-специалистов в IT-компаниях растет с каждым годом. Одновременно с этим, согласно исследованиям Gartner Research, компании, специализирующейся на анализе IT-бизнеса, причина 80 % критических сбоев в IT-системах — человеческий фактор. Не будем углубляться в статистику, факты говорят сами за себя. Зачастую сформированные, дисциплинированные специалисты, выросшие и воспитавшие сами себя выбирают релокацию в другие страны, работу в аутсорсинговых компаниях или находя иностранных заказчиков самостоятельно.

В компаниях, продуктовых в частности, где команды подбирают надолго, встает вопрос преимущественного значения soft-skills. Порой в списке приоритетов они стоят наравне  или выше технических навыков.

Сегодня хотим поговорить об одном эффективном способе найти и воспитать специалиста, отвечающего ценностям компании. Он позволяет найти таланты и развить у них базовые навыки, научить применять эти знания на практике — и, в результате, получить близкого к идеалу члена команды для дальнейшей продуктивной работы. Способ позволяет найти этот баланс: с одной стороны подходящий для компании участник  и с другой — грамотный спец. Воспитать самостоятельно. Решение иногда не встречает понимания учредителя с первого раза ввиду долгосрочности и, на первый взгляд, сложности выполнения. Но спустя время и ряд неудачных попыток найма грамотные руководители меняют мнение и приходят к выводу, что лучше потратить ресурсы на прогнозируемый результат, чем биться над поиском готовых специалистов.

Интернатура — решение вопроса подбора нужных специалистов дальновидных компаний. Как минимум, одно из решений.

Несмотря на обилие обучающих курсов, тренингов и прочих образовательных мероприятий, на рынке труда в IT-отрасли спрос еще существенно превышает предложение. Потребность в кадрах стоит остро, особенно это касается хороших  технических специалистов.

Есть несколько способов их поиска: от уходящего в прошлое хантинга до новых, прогрессивных методов. Однин из них — интернатуру — мы испробовали в нашей компании и, быть может, наш опыт вдохновит кого-то из коллег-продуктовых компаний, внедрить в своих компаниях подобную практику.

Интернатура, как первая ступень в профессиональном развитии выпускника высших учебных заведений, пришла к нам из медицины. Принимать перспективных соискателей на интернатуру, первыми начали американские и европейские компании и потом переняли  IT-компании нашей страны. И тому есть несколько причин: прежде всего, это тот редкий случай некоммерческой деятельности, которая при грамотной организации и сотрудничестве всех сторон превращается не просто во взаимовыгодное сотрудничество, — в выигрыше оказываются все задействованные стороны.

Итак, дано:

         — компания, занимающая стабильное положение на рынке, которая нуждается в расширении и готова потратить какое-то количество финансовых и временных ресурсов на обучение и воспитание сотрудника с нуля; 

         — начинающие специалисты, которые нуждаются в трудоустройстве, но не имеют достаточно практических навыков или решившие сменить сферу деятельности.

И вот эти две стороны существуют обособленно, не пересекаясь друг с другом. Для того, чтобы претендовать на вакансию у вторых не хватает квалификации, а первым "нет времени учить". Но проходит время и компании приходят к выводу, что искать специалиста нужного уровня  квалификации, который бы подходил компании по софт-скиллам, мировоззрению, ценностям и прочим параметрам, можно очень долго. Лучше потратить определённое количество времени и средств на подготовку нужного специалиста из талантливого, но неопытного разработчика. В дополнение, потраченные ресурсы не уходят в никуда, ведь вкладывая в воспитание молодежи, компания напрямую развивает общество и  свой регион. Помимо очевидных достижимых целей по успешному поиску необходимых специалистов, компания формирует кадровый резерв, позволяет сотрудникам развиваться в качестве наставников и тем самым повышает их общий уровень. Вложенные усилия в любом случае оправданы, потому что на выходе вы получаете готовых лояльных сотрудников, прошедших все ступени отбора. И к моменту задействования в больших проектах, менеджмент имеет полную картину, чего ждать от сотрудника и в каком направлении его стоит развивать. Даже при возможном расставании ваше дело не уходит в никуда. В этом смысле показательна политика Google, гласящая, что увольнения — это хорошо. Ибо, уходя, сотрудники уносят частичку культуры компании. Но об этом в следующий раз.

Например, в KeepSolid летняя интернатура проходит уже третий год, и каждый следующий раз набирает обороты, оттачивается структура и повышается качество знаний. Студенты получают концентрированную информацию, и возможность применять ее в учебном проекте.

Традиционно практика интернатуры проходят летом, поэтому самое время запланировать ее в своей компании уже сейчас. Очевидные результаты сопровождает приятное чувство, что ты делаешь что-то большое. Давайте вместе менять мир, повышать качество образования и, как следствие, экономику нашей страны. Коллеги, что скажете по этому поводу? С удовольствием поделимся опытом с заинтересованными.